smilegirl9x

Just another WordPress.com site

MBO: Quản Trị Theo Mục Tiêu(Management By Objectives) December 29, 2011

Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập. Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức. Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành,…

MBO bao gồm sự theo dõi liên tục các quá trình và cung cấp các thông tin phản hồi nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra.

 

MBO được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of Management). Theo Drucker các nhà quản trị nên tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các hoạt động hàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu. Một trong những khái niệm của MBO là thay vì chỉ một vài quản lý cấp cao, tất cả các cấp quản lý của công ty cần tham gia vào quá tình hoạch định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến việc triển khai thực hiện kế hoạch. Một khái niệm khác của MBO là các cấp quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệ thống đo lường kết quả hoạt động, các hệ thống này được thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện tốt các chức năng của mình. MBO được xem như là tiền thân của hệ thống Quản lý dựa trên Giá trị (Value Based Management)

 

Các nguyên tắc của MBO:

  • Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức
  • Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên
  • Cùng tham gia ra quyết định
  • Xác định thời gian thực hiện rõ ràng, và
  • Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi

     

 

 Lợi ích của MBO

- Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.
- Kiểm soát dễ hơn.
- Tổ chức được phân định rõ ràng.
- Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.

 Hạn chế của MBO:

- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.
- Tốn kém thời gian.
- Cần môi trường nội bộ lý tưởng.
- Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
- Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.

MBO cũng áp dụng nguyên tắc SMART cho việc kiểm tra, xác nhận sự phù hợp của các mục tiêu:

  • Specific: Cụ thể
  • Measureable: Đo lường được
  • Achievable: Khả thi
  • Realistic: Thực tế
  • Time: Thời gian thực hiện

     

Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER.
Trong đó,
- Engagement – liên kết
- Ralevant – thích đáng.

5.1 Specific – cụ thể, dễ hiểu

- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.
- Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.

5.2 Measurable – đo lường được

- Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
- Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.

5.3 Achievable – vừa sức.

- Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.

5.4 Realistics – thực tế.

- Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.

5.5 Timebound – có thời hạn.

- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
- Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.

5.6 Engagement – liên kết

- Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác.
- Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả.

5.7 Ralevant – là thích đáng

- Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ.
- Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.
- Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.

Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát cho phương pháp quản trị này khi ông ta nói “Nó chỉ là một công cụ khác, không không thể chữa tất cả các bệnh quản trị kém hiệu quả…MBO chỉ vận hành được nếu bạn biết các mục tiêu cụ thể”.

About these ads
 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
Follow

Get every new post delivered to your Inbox.